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Coaching ajuda emergentes a acelerar a formação de líderes

Simon Plestenjak/Valor / Simon Plestenjak/Valor

Para Brian Underhill, coaching é muito usado para auxiliar nas expatriações

A expansão do coaching como ferramenta de desenvolvimento de profissionais – seja para mais níveis da empresa ou em países onde a prática ainda ganha espaço – é a principal tendência dessa área atualmente, segundo o especialista Brian O. Underhill. De acordo com o americano, a demanda de mercados emergentes com necessidade de acelerar lideranças, o uso de coaching em situações de transição e o treinamento de coaches internamente são algumas das características que ilustram esse contexto.

Autor do livro “Coaching Executivo para Resultados”, Underhill conversou recentemente com o Valor enquanto esteve no Brasil para participar do 2º Fórum Internacional de Liderança e Coaching, promovido pela Sociedade Brasileira de Coaching, em São Paulo. “Hoje, as empresas precisam que algumas pessoas cheguem mais rapidamente a determinadas posições. Para isso, precisam trabalhar aspectos tradicionais da liderança como a influência sobre outros, a motivação de equipes e habilidades interpessoais”, diz.

Segundo o especialista, em mercados emergentes como Brasil e China o uso de coaching é cada vez mais comum, mas ainda há espaço para crescer – em especial entre empresas locais, uma vez que a prática ainda é mais adotada em multinacionais. Além disso, Underhill vê mais procura por coaches para situações de transição, como quando expatriados assumem posições em países novos. Segundo dados de uma pesquisa realizada no ano passado pela Coachsource, empresa de Underhill, com mais de 600 coaches e companhias, auxiliar na transição é o objetivo de processos dessa natureza em 42% dos casos.

O uso de coaching interno, quando as companhias treinam seus próprios funcionários para atuarem dessa forma, também é um destaque recente do qual Underhill prevê crescimento. “Essa é uma maneira eficiente de investir em desenvolvimento, pois leva o conceito de coaching a outras pessoas e faz com que mais partes da organização possam se beneficiar dele”, diz.

No entanto, há desafios a serem contornados, como a preocupação com a confidencialidade e a construção de credibilidade – aspectos que surgem mais naturalmente quando o profissional vem de fora da organização. O principal entrave, contudo, é o acúmulo de funções. “O trabalho diário não diminui, e os profissionais não têm tempo para fazer as duas coisas. Desse modo, muitas vezes a empresa volta a usar coaches externos”, diz. Além disso, dados da pesquisa de Underhill mostram que 80% dos profissionais de liderança indicaram que prefeririam um coach externo a um interno, se tivessem a possibilidade de escolha. A imparcialidade de um profissional de fora é a principal razão dada por eles.

Quando se pensa o coaching como um todo, o fator que mais pode impedir o sucesso de um processo ainda está nas mãos do executivo participante, segundo Underhill. “Não depende necessariamente do coach, da periodicidade ou da metodologia. O fator que mais determina o sucesso da ferramenta é a disposição do executivo para mudar, de olhar para si mesmo e manter a mente aberta”, diz. Nesse contexto, o RH possui função essencial. Além de recomendar a prática aos executivos certos, deve se envolver e monitorar o processo. “Defendemos que os líderes contem para o RH e para as pessoas ao seu redor quais habilidades estão sendo trabalhadas”, diz.

Essa transparência garante que o resultado seja melhor, além de facilitar a avaliação do profissional. Underhill defende que esse processo ocorra por meio de uma avaliação feita por subordinados, chefes e outras pessoas que tenham contato com quem está recebendo coaching. O especialista enfatiza que não adianta medir apenas a satisfação do profissional em questão, nem o aprendizado dele – é preciso que o resultado seja posto em prática. “Eles precisam demonstrar a mudança de uma forma perceptível para os outros.”

Isso ajuda, especialmente, na hora de apresentar os resultados da ferramenta a profissionais com visão mais técnica, como os executivos engenheiros do Vale do Silício, onde Underhill vive atualmente. “Mostrar uma pesquisa com números e gráficos os ajuda a ver a conexão entre o comportamento que está sendo trabalhado e como as pessoas o observam. O resultado se torna mais real e tangível”, diz.

Um dos desafios enfrentados por todos os envolvidos durante um processo é a necessidade de criar um equilíbrio entre o coach, o executivo que usará a ferramenta e a empresa – que geralmente é quem contrata o serviço. “O coach precisa avançar o objetivo da empresa ao desenvolver o líder. Ao mesmo tempo, tem que abrir espaço para dialogar sobre o que mais está acontecendo com o profissional”, diz. Isso pode levar à reflexão, por parte do executivo, de que o melhor para ele é procurar outro emprego. Underhill afirma, no entanto, que as companhias costumam considerar isso um “resultado aceitável”. “Essa pessoa provavelmente iria sair da empresa, estava infeliz e não vinha dando o melhor de si. O coaching apenas acelerou esse processo”, diz.

No fim, apesar de algumas percepções erradas sobre a ferramenta – como a de que o coach deve dar conselhos ao profissional -, a responsabilidade deve ser do líder. “Mais do que dar sugestões, um coach faz perguntas e auxilia. O executivo tem que fazer a maior parte do trabalho.”

Fonte: Valor Econômico